Sanierung und Performance-Steigerung einer Unternehmensgruppe in der Organstellung

Auftraggeber:

Inhabergeführte Unternehmensgruppe in der Branche Konsumgüter, Metallverarbeitung mit Standorten in Deutschland und Osteuropa sowie Beteiligungen in Europa und Asien, Umsatz rd. 80 Mio. €

Auftrag:

  • Umsetzung des Sanierungsgutachtens und Performance-Steigerung der Unternehmensgruppe
  • Übernahme der kaufmännischen Gesamtleitung in Organstellung (auf Wunsch der Finanzpartner kein Interim Management)

Einsatz / Rolle:

Holding-Geschäftsführer, Vorstand der Tochtergesellschaft in Deutschland und Aufsichtsrat der Produktionsgesellschaft in Osteuropa, alle Funktionen in Organstellung

Ausgangssituation:

  • Langjährige Strategie- und Ergebniskrise verbunden mit Liquiditätsengpässen
  • Produktionsorientierte statt marktorientierte Ausrichtung der Unternehmensgruppe
  • Schwächen in der Maßnahmenumsetzung, hohe Komplexität
  • Finanzpartner fordern Sanierungsgutachten nach IDW S6

Maßnahmen / Hebel zur Ergebnisverbesserung:

  • Umsetzung des Sanierungsgutachtens einer Unternehmensberatung
  • Change-Management (Strategie, Kultur, Organisation)
  • Überarbeitung der Unternehmensstrategie
  • Neupositionierung der Marken und Professionalisierung des gesamten Marktauftritts
  • Neuordnung des strategischen und operativen Einkaufs der Unternehmensgruppe
  • Verstärktes Working Capital Management, Reduzierung der Bestände
  • Ausbau der Kostenrechnung, des gruppenweiten Controllings mit KPI`s
  • Neue Verrechnungspreissystematik mit den ausländischen Tochtergesellschaften
  • Vereinheitlichung des gruppenweiten Budgetierungsprozesses
  • Durchführung von Sortimentsanalysen / -bereinigungen sowie Deckungsbeitragsanalysen
  • Markt- und Zielorientierung aller Funktionsbereiche mit klaren Verantwortlichkeiten
  • Effizienzsteigerung in den Prozessen und Anpassung an die veränderten Marktanforderungen durch verstärkten IT-Einsatz in den Leistungsbereichen
  • Systematisierung des Lieferantenmanagements (Warengruppenstrategien, Lieferantenauswahl und -bewertung)
  • Dezentralisierung von bisherigen Holdingaufgaben in die Tochtergesellschaften
  • Neue Mitarbeiter in Schlüsselfunktionen (Key Account Manager, Leiter Controlling Unternehmensgruppe bringen fehlende Kompetenzen in das Unternehmen
  • Ausbau des Beteiligungsmanagements
  • Lieferantenbesuche und -verhandlungen in Deutschland, Europa und Asien
  • Messeteilnahmen in Deutschland, China, Russland und Taiwan
  • Leitung Bankenpoolsitzungen und Verhandlungen mit den Finanzpartnern (In- und Ausland), Kreditversicherungen, Lieferanten, Kunden und Betriebsräten

Erfolg / Ergebnisse:

  • Effizienzsteigerung der Unternehmens- und Gruppenprozesse durch verstärkten IT-Einsatz
  • Etablierte Controlling Strukturen (kfm./techn.) zur nachhaltigen ertragsorientierten Steuerung der Unternehmensgruppe
  • Klare Aufgaben- und Kompetenzabgrenzung zwischen Holding und Tochtergesellschaften
  • Der Umsatz konnte um ca. 7 % erhöht werden.
  • Das Unternehmensergebnis stieg um ca. 20 %.
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