Sanierung und Performance-Steigerung einer Unternehmensgruppe in der Organstellung
Auftraggeber:
Inhabergeführte Unternehmensgruppe in der Branche Konsumgüter, Metallverarbeitung mit Standorten in Deutschland und Osteuropa sowie Beteiligungen in Europa und Asien, Umsatz rd. 80 Mio. €
Auftrag:
- Umsetzung des Sanierungsgutachtens und Performance-Steigerung der Unternehmensgruppe
- Übernahme der kaufmännischen Gesamtleitung in Organstellung (auf Wunsch der Finanzpartner kein Interim Management)
Einsatz / Rolle:
Holding-Geschäftsführer, Vorstand der Tochtergesellschaft in Deutschland und Aufsichtsrat der Produktionsgesellschaft in Osteuropa, alle Funktionen in Organstellung
Ausgangssituation:
- Langjährige Strategie- und Ergebniskrise verbunden mit Liquiditätsengpässen
- Produktionsorientierte statt marktorientierte Ausrichtung der Unternehmensgruppe
- Schwächen in der Maßnahmenumsetzung, hohe Komplexität
- Finanzpartner fordern Sanierungsgutachten nach IDW S6
Maßnahmen / Hebel zur Ergebnisverbesserung:
- Umsetzung des Sanierungsgutachtens einer Unternehmensberatung
- Change-Management (Strategie, Kultur, Organisation)
- Überarbeitung der Unternehmensstrategie
- Neupositionierung der Marken und Professionalisierung des gesamten Marktauftritts
- Neuordnung des strategischen und operativen Einkaufs der Unternehmensgruppe
- Verstärktes Working Capital Management, Reduzierung der Bestände
- Ausbau der Kostenrechnung, des gruppenweiten Controllings mit KPI`s
- Neue Verrechnungspreissystematik mit den ausländischen Tochtergesellschaften
- Vereinheitlichung des gruppenweiten Budgetierungsprozesses
- Durchführung von Sortimentsanalysen / -bereinigungen sowie Deckungsbeitragsanalysen
- Markt- und Zielorientierung aller Funktionsbereiche mit klaren Verantwortlichkeiten
- Effizienzsteigerung in den Prozessen und Anpassung an die veränderten Marktanforderungen durch verstärkten IT-Einsatz in den Leistungsbereichen
- Systematisierung des Lieferantenmanagements (Warengruppenstrategien, Lieferantenauswahl und -bewertung)
- Dezentralisierung von bisherigen Holdingaufgaben in die Tochtergesellschaften
- Neue Mitarbeiter in Schlüsselfunktionen (Key Account Manager, Leiter Controlling Unternehmensgruppe bringen fehlende Kompetenzen in das Unternehmen
- Ausbau des Beteiligungsmanagements
- Lieferantenbesuche und -verhandlungen in Deutschland, Europa und Asien
- Messeteilnahmen in Deutschland, China, Russland und Taiwan
- Leitung Bankenpoolsitzungen und Verhandlungen mit den Finanzpartnern (In- und Ausland), Kreditversicherungen, Lieferanten, Kunden und Betriebsräten
Erfolg / Ergebnisse:
- Effizienzsteigerung der Unternehmens- und Gruppenprozesse durch verstärkten IT-Einsatz
- Etablierte Controlling Strukturen (kfm./techn.) zur nachhaltigen ertragsorientierten Steuerung der Unternehmensgruppe
- Klare Aufgaben- und Kompetenzabgrenzung zwischen Holding und Tochtergesellschaften
- Der Umsatz konnte um ca. 7 % erhöht werden.
- Das Unternehmensergebnis stieg um ca. 20 %.
